企業如要改進質量，必須具備既能夠預防新問題的出現，又能及時解決老問題的質量管理系統。對于新出現的問題，例如設備老化，客戶的要求越來越苛刻，新產品不斷面世，員工流失等等，對這些問題采取防范措施是必要的。然而，即使這些防范措施非常成功，企業充其量也只能保持現有的質量水平，而不能進一步改善它。想要有所改進，企業必須具備既能夠預防新問題的出現，又能夠及時解決老問題的質量管理系統。
 
      但在實際操作中，企業在改進質量管理過程中，面對了形形色色的問題。長期性的問題一般來說都比較復雜，而且牽涉到各個部門，而零星出現的臨時性問題就簡單多了。如果臨時性問題得不到解決，長期性問題就會隨之而來，而解決這些問題的成本通常會比解決臨時性問題的成本高出很多。然而，長期性問題卻得不到足夠的重視，因為這些成本往往處于可以為預算所接受的水平。
 
      企業面臨的問題大多數都很簡單，因而往往采取諸如成立質量管理系統小組這樣的辦法來對付。質量管理小組在解決臨時性問題方面一般都很順利，但一旦需要主動出擊防范長期性問題時，他們往往力不從心，尤其當問題很復雜時。跨部門的問題也非常棘手，因為來自不同部門的人在解決這些問題的時候往往不能很好地合作。那么，在新/舊問題面前，企業如何才能雙管齊下實現質量管理提升？也許借助以下這個案例分析有利于你得出結論。
 
顧此失彼的質量管理案例
 
一家大型的印刷電路生產企業意識到，如果要生存，就必須提高產品質量。于是，他們采取了各種戰略提高質量。盡管有很多指標都得到了改善，但企業選擇產量作為衡量績效的最佳指標。
 
管理層采納了 “零缺陷”和“質量免費”的理念，并成功地向所有員工灌輸過分依賴事后質量檢測不可取的觀念。但是，這家企業解決問題的主要策略是要求每個人都要避免出錯，并告誡他們一旦出錯就要受到嚴懲。這種被動防范的方法也許可以將臨時性問題斬草除根，但其他的問題卻乘虛而入。
 
同時，企業沒有建立主動解決長期性問題的系統。隨著乘虛而入的臨時性問題堆積得越來越快，原有的長期性問題又得不到及時的處理，產量逐漸下降。于是，管理層任命了一個委員會（其中包括數名專職成員），把在提高產量的基礎上降低質量成本的任務交給了他們。新的委員會成功地幫助企業實現了提高產量的目標，但由于臨時性問題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個類似的質量管理小組也遭遇了同樣的結果。
 
這些小組雖然在主動解決長期性問題方面發揮了作用，但企業缺乏必要的防守措施來鞏固已取得的成果。不久后，產品價格下降，邊際利潤不斷減少，降低產品的質量成本成為迫在眉睫的任務。企業再次成立負責提高產量的小組。和他們的前輩一樣，這個小組在提高產量方面取得了勝利。
 
之前的質量管理小組逐步退出這些事務。新的管理層認為通過聚焦于統計過程控制（SPC）來提高質量是一個行之有效的方法。企業在每個部門都配置進行統計過程控制的兼職隊伍。這種辦法令它在長達兩年的時間里都保持了穩定的產量，比避免差錯的方法起到了更好的防范作用。
 
這些兼職的質量控制小組可以很好地解決一般的臨時性問題，但由于他們很少有時間去處理長期性問題，因此，雖然不斷出現的臨時性問題得到了及時處理，但是長期性問題繼續惡化，最終影響了產量的進一步增長。停滯不前的產量影響了邊際利潤，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長期性問題。這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績。
 
為什么后來的措施取得了更大的成功呢？因為有了專職的小組成員，小組有更多的時間去研究數據，并開展實驗。借助方差分析、集中度分析、帕累托圖、散點座標圖、停工檢修分析、盒狀圖等一系列工具，他們發現并杜絕了一些問題。例如，在隨后的工序中會消除的污點沒有必要花時間去清除，去離子水中缺乏緩沖劑，鍍小孔時必須把氣體排空等等。
 
小組還為數千個零件度身設計生產流程，從而幫企業避免了很多其他問題。如果僅僅靠員工的零星時間，這些問題也許永遠無法發現和解決。雖然幾經周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結局是不是本來可以避免的呢？
 
工廠需要非專職人員去處理隨時發生的臨時性問題，也需要專職人員去主動解決長期性問題。有了一支正規軍，出錯率與成本每年可以分別降低30%和20%。如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長期堅持兼顧兩方面的戰略，這個企業本來應該可以降低90%的成本和減少99%的差錯，并繼續存活下來。
 
改進質量管理系統，資源配置是關鍵
 
從案例中可以看出，資源配置是改進質量管理系統的關鍵。經過合理分配，充足的資源可以在質量管理改進項目中發揮巨大的作用。資源不足，則可能會連現有的質量水平都無法保證。如果一家企業缺乏充足的資源去成立一個專職的質量管理小組，它應該怎么辦？
 
以下四種思路可以提供參考：
 
1、對生產線上的工人培訓、掌握統計過程控制方法。這樣的員工隊伍對促進質量的提高有一定的幫助，但不可能指望他們解決重大問題。他們可以降低臨時性問題的發生率，并幫助維護其他小組創造的成果。
 
2、確定額外的人手去解決重大問題。以三人為一組安排任務，并為每個小組確定適當的結構。
 
3、做一個重大的決定——是否增聘人手。出色與平庸的經理人的區別就在這里了。企業里可能有人擔任那些無論從短期還是長遠來看都對利潤影響不大的工作，相比之下，提升質量的工作對利潤有著更重要的影響。
如果連一點多余的人手都沒有的話，這樣的企業可能過分精簡了。一個三個人的小組如果可以在六到十二個月的時間里解決一個一百萬元的問題，增聘人手就是物有所值的。
 
4、如果你的企業正在實施質量改進計劃，資源配置不能過于分散。以我們討論過的那家工廠為例，要成功改進產品質量，有三個專職人員組成的項目組顯然是必不可少的。其他企業成立的小組中可能只包括兩名專職成員，其中一名成員兼任小組的領導，還要負責發現問題并解決問題，另一名則專門分析問題。
 
雖然我們相信擁有兩名專職成員的小組工作成效也會不錯，但是，管理層在決定是否嘗試只保留一名專職成員時就要謹慎一點了。一個企業如果面臨十個問題，同時有十個人可以派出去解決這些問題，應該先派這十個人去解決三到五個最重大的問題，其他問題暫時擱置一邊，等到那些更重要的問題解決了以后再去處理它們，這也是企業提升質量管理系統的有效解決辦法。