企業(yè)如要改進(jìn)質(zhì)量，必須具備既能夠預(yù)防新問(wèn)題的出現(xiàn)，又能及時(shí)解決老問(wèn)題的質(zhì)量管理系統(tǒng)。對(duì)于新出現(xiàn)的問(wèn)題，例如設(shè)備老化，客戶的要求越來(lái)越苛刻，新產(chǎn)品不斷面世，員工流失等等，對(duì)這些問(wèn)題采取防范措施是必要的。然而，即使這些防范措施非常成功，企業(yè)充其量也只能保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平，而不能進(jìn)一步改善它。想要有所改進(jìn)，企業(yè)必須具備既能夠預(yù)防新問(wèn)題的出現(xiàn)，又能夠及時(shí)解決老問(wèn)題的質(zhì)量管理系統(tǒng)。
 
      但在實(shí)際操作中，企業(yè)在改進(jìn)質(zhì)量管理過(guò)程中，面對(duì)了形形色色的問(wèn)題。長(zhǎng)期性的問(wèn)題一般來(lái)說(shuō)都比較復(fù)雜，而且牽涉到各個(gè)部門，而零星出現(xiàn)的臨時(shí)性問(wèn)題就簡(jiǎn)單多了。如果臨時(shí)性問(wèn)題得不到解決，長(zhǎng)期性問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)，而解決這些問(wèn)題的成本通常會(huì)比解決臨時(shí)性問(wèn)題的成本高出很多。然而，長(zhǎng)期性問(wèn)題卻得不到足夠的重視，因?yàn)檫@些成本往往處于可以為預(yù)算所接受的水平。
 
      企業(yè)面臨的問(wèn)題大多數(shù)都很簡(jiǎn)單，因而往往采取諸如成立質(zhì)量管理系統(tǒng)小組這樣的辦法來(lái)對(duì)付。質(zhì)量管理小組在解決臨時(shí)性問(wèn)題方面一般都很順利，但一旦需要主動(dòng)出擊防范長(zhǎng)期性問(wèn)題時(shí)，他們往往力不從心，尤其當(dāng)問(wèn)題很復(fù)雜時(shí)。跨部門的問(wèn)題也非常棘手，因?yàn)閬?lái)自不同部門的人在解決這些問(wèn)題的時(shí)候往往不能很好地合作。那么，在新/舊問(wèn)題面前，企業(yè)如何才能雙管齊下實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理提升？也許借助以下這個(gè)案例分析有利于你得出結(jié)論。
 
顧此失彼的質(zhì)量管理案例
 
一家大型的印刷電路生產(chǎn)企業(yè)意識(shí)到，如果要生存，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。于是，他們采取了各種戰(zhàn)略提高質(zhì)量。盡管有很多指標(biāo)都得到了改善，但企業(yè)選擇產(chǎn)量作為衡量績(jī)效的最佳指標(biāo)。
 
管理層采納了 “零缺陷”和“質(zhì)量免費(fèi)”的理念，并成功地向所有員工灌輸過(guò)分依賴事后質(zhì)量檢測(cè)不可取的觀念。但是，這家企業(yè)解決問(wèn)題的主要策略是要求每個(gè)人都要避免出錯(cuò)，并告誡他們一旦出錯(cuò)就要受到嚴(yán)懲。這種被動(dòng)防范的方法也許可以將臨時(shí)性問(wèn)題斬草除根，但其他的問(wèn)題卻乘虛而入。
 
同時(shí)，企業(yè)沒有建立主動(dòng)解決長(zhǎng)期性問(wèn)題的系統(tǒng)。隨著乘虛而入的臨時(shí)性問(wèn)題堆積得越來(lái)越快，原有的長(zhǎng)期性問(wèn)題又得不到及時(shí)的處理，產(chǎn)量逐漸下降。于是，管理層任命了一個(gè)委員會(huì)（其中包括數(shù)名專職成員），把在提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)上降低質(zhì)量成本的任務(wù)交給了他們。新的委員會(huì)成功地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了提高產(chǎn)量的目標(biāo)，但由于臨時(shí)性問(wèn)題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個(gè)類似的質(zhì)量管理小組也遭遇了同樣的結(jié)果。
 
這些小組雖然在主動(dòng)解決長(zhǎng)期性問(wèn)題方面發(fā)揮了作用，但企業(yè)缺乏必要的防守措施來(lái)鞏固已取得的成果。不久后，產(chǎn)品價(jià)格下降，邊際利潤(rùn)不斷減少，降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本成為迫在眉睫的任務(wù)。企業(yè)再次成立負(fù)責(zé)提高產(chǎn)量的小組。和他們的前輩一樣，這個(gè)小組在提高產(chǎn)量方面取得了勝利。
 
之前的質(zhì)量管理小組逐步退出這些事務(wù)。新的管理層認(rèn)為通過(guò)聚焦于統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）來(lái)提高質(zhì)量是一個(gè)行之有效的方法。企業(yè)在每個(gè)部門都配置進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的兼職隊(duì)伍。這種辦法令它在長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間里都保持了穩(wěn)定的產(chǎn)量，比避免差錯(cuò)的方法起到了更好的防范作用。
 
這些兼職的質(zhì)量控制小組可以很好地解決一般的臨時(shí)性問(wèn)題，但由于他們很少有時(shí)間去處理長(zhǎng)期性問(wèn)題，因此，雖然不斷出現(xiàn)的臨時(shí)性問(wèn)題得到了及時(shí)處理，但是長(zhǎng)期性問(wèn)題繼續(xù)惡化，最終影響了產(chǎn)量的進(jìn)一步增長(zhǎng)。停滯不前的產(chǎn)量影響了邊際利潤(rùn)，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長(zhǎng)期性問(wèn)題。這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個(gè)小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績(jī)。
 
為什么后來(lái)的措施取得了更大的成功呢？因?yàn)橛辛藢Ｂ毜男〗M成員，小組有更多的時(shí)間去研究數(shù)據(jù)，并開展實(shí)驗(yàn)。借助方差分析、集中度分析、帕累托圖、散點(diǎn)座標(biāo)圖、停工檢修分析、盒狀圖等一系列工具，他們發(fā)現(xiàn)并杜絕了一些問(wèn)題。例如，在隨后的工序中會(huì)消除的污點(diǎn)沒有必要花時(shí)間去清除，去離子水中缺乏緩沖劑，鍍小孔時(shí)必須把氣體排空等等。
 
小組還為數(shù)千個(gè)零件度身設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，從而幫企業(yè)避免了很多其他問(wèn)題。如果僅僅靠員工的零星時(shí)間，這些問(wèn)題也許永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)現(xiàn)和解決。雖然幾經(jīng)周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結(jié)局是不是本來(lái)可以避免的呢？
 
工廠需要非專職人員去處理隨時(shí)發(fā)生的臨時(shí)性問(wèn)題，也需要專職人員去主動(dòng)解決長(zhǎng)期性問(wèn)題。有了一支正規(guī)軍，出錯(cuò)率與成本每年可以分別降低30%和20%。如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長(zhǎng)期堅(jiān)持兼顧兩方面的戰(zhàn)略，這個(gè)企業(yè)本來(lái)應(yīng)該可以降低90%的成本和減少99%的差錯(cuò)，并繼續(xù)存活下來(lái)。
 
改進(jìn)質(zhì)量管理系統(tǒng)，資源配置是關(guān)鍵
 
從案例中可以看出，資源配置是改進(jìn)質(zhì)量管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)合理分配，充足的資源可以在質(zhì)量管理改進(jìn)項(xiàng)目中發(fā)揮巨大的作用。資源不足，則可能會(huì)連現(xiàn)有的質(zhì)量水平都無(wú)法保證。如果一家企業(yè)缺乏充足的資源去成立一個(gè)專職的質(zhì)量管理小組，它應(yīng)該怎么辦？
 
以下四種思路可以提供參考：
 
1、對(duì)生產(chǎn)線上的工人培訓(xùn)、掌握統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制方法。這樣的員工隊(duì)伍對(duì)促進(jìn)質(zhì)量的提高有一定的幫助，但不可能指望他們解決重大問(wèn)題。他們可以降低臨時(shí)性問(wèn)題的發(fā)生率，并幫助維護(hù)其他小組創(chuàng)造的成果。
 
2、確定額外的人手去解決重大問(wèn)題。以三人為一組安排任務(wù)，并為每個(gè)小組確定適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。
 
3、做一個(gè)重大的決定——是否增聘人手。出色與平庸的經(jīng)理人的區(qū)別就在這里了。企業(yè)里可能有人擔(dān)任那些無(wú)論從短期還是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看都對(duì)利潤(rùn)影響不大的工作，相比之下，提升質(zhì)量的工作對(duì)利潤(rùn)有著更重要的影響。
如果連一點(diǎn)多余的人手都沒有的話，這樣的企業(yè)可能過(guò)分精簡(jiǎn)了。一個(gè)三個(gè)人的小組如果可以在六到十二個(gè)月的時(shí)間里解決一個(gè)一百萬(wàn)元的問(wèn)題，增聘人手就是物有所值的。
 
4、如果你的企業(yè)正在實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，資源配置不能過(guò)于分散。以我們討論過(guò)的那家工廠為例，要成功改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，有三個(gè)專職人員組成的項(xiàng)目組顯然是必不可少的。其他企業(yè)成立的小組中可能只包括兩名專職成員，其中一名成員兼任小組的領(lǐng)導(dǎo)，還要負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，另一名則專門分析問(wèn)題。
 
雖然我們相信擁有兩名專職成員的小組工作成效也會(huì)不錯(cuò)，但是，管理層在決定是否嘗試只保留一名專職成員時(shí)就要謹(jǐn)慎一點(diǎn)了。一個(gè)企業(yè)如果面臨十個(gè)問(wèn)題，同時(shí)有十個(gè)人可以派出去解決這些問(wèn)題，應(yīng)該先派這十個(gè)人去解決三到五個(gè)最重大的問(wèn)題，其他問(wèn)題暫時(shí)擱置一邊，等到那些更重要的問(wèn)題解決了以后再去處理它們，這也是企業(yè)提升質(zhì)量管理系統(tǒng)的有效解決辦法。