TPM案例分析
案例分析
例子
在一家采用TPM技術(shù)的制造公司中，TPM團(tuán)隊(duì)在一開始選擇了一個(gè)沖床作為分析對(duì)象，對(duì)它進(jìn)行了深入細(xì)致的研究和評(píng)估，經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時(shí)間的對(duì)比記錄。一些團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。這個(gè)發(fā)現(xiàn)使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。隨后不久他們就設(shè)計(jì)出一套先進(jìn)的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等維護(hù)作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級(jí)水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對(duì)設(shè)備使用和維修人員的培訓(xùn)工作也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，開發(fā)了一個(gè)由操作人員負(fù)責(zé)檢查的按日維護(hù)作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。
在對(duì)一臺(tái)設(shè)備成功進(jìn)行TPM后，其案例記錄會(huì)表明TPM確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會(huì)因而更加支持對(duì)下一臺(tái)設(shè)備采用TPM技術(shù)，如此下去，就可以把整個(gè)生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級(jí)水平，公司的生產(chǎn)率也會(huì)顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設(shè)備的操作人員也當(dāng)作設(shè)備維修中的一項(xiàng)要素，這就是TPM的一種創(chuàng)新。那種“我只負(fù)責(zé)操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤(rùn)滑以及個(gè)別部件的更換工作都成了操作人員的責(zé)任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負(fù)責(zé)控制設(shè)備的過度耗損和主要停機(jī)問題。甚至是在不得不聘請(qǐng)外部或工廠內(nèi)部維修專家的情況下，操作人員也應(yīng)在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協(xié)調(diào)員有幾種培訓(xùn)方式。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓(xùn)組織一樣均可提供有關(guān)TPM實(shí)施的信息。制造工程協(xié)會(huì)（SME）和生產(chǎn)率報(bào)業(yè)就是兩個(gè)例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。生產(chǎn)率報(bào)業(yè)還在美國(guó)境內(nèi)各大城市長(zhǎng)期舉辦有關(guān)TPM研討會(huì)，同時(shí)也提供工業(yè)水準(zhǔn)基點(diǎn)的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。
TPM效果
成功實(shí)施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達(dá)公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關(guān)TPM的報(bào)告都說明了公司實(shí)施TPM后，生產(chǎn)率有顯著提高。尤其是柯達(dá)公司，它聲稱自公司采用TPM技術(shù)后，獲得了500萬比1600萬的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時(shí)間從原來的幾小時(shí)下降到了20分鐘。這相當(dāng)于無需購買就能使用兩臺(tái)甚至更多的、價(jià)值上百萬美元的設(shè)備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域采用TPM可以提高其生產(chǎn)率達(dá)80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設(shè)備停機(jī)時(shí)間，降低備件存貨量，提高按時(shí)交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對(duì)外部采辦部件、甚至整個(gè)生產(chǎn)線的需求.
TPM是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率保持，目的是在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。
編輯本段TPM推進(jìn)
"別人可以復(fù)制我們的模式，但卻不能復(fù)制我們幾年艱辛的努力積累，復(fù)制不了我們創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)"阿里巴巴CEO這樣說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，當(dāng)初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時(shí)候，他并不知曉什么是TPS生產(chǎn)方式，從美國(guó)超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場(chǎng)的改善，因?yàn)楦纳频臎Q心，TPM運(yùn)用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動(dòng)力。筆者從以下幾點(diǎn)闡述說明：
1.缺失什么就弘揚(yáng)什么，為推行創(chuàng)下條件
如今，TPM已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧，這當(dāng)然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強(qiáng)調(diào)的是以自主保全為主，這是因?yàn)槭且载S田是以改善以實(shí)現(xiàn)JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和人字邊自動(dòng)化為目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的改善為行動(dòng)方案，并以TPM為支撐基礎(chǔ)，而最終構(gòu)架成完整的豐田運(yùn)作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國(guó)企業(yè)在推行TPM時(shí)，是以課題改善和自主保全雙推動(dòng)模式，運(yùn)用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。
而在中國(guó)推行TPM，以李葆文教授為TnPM規(guī)范化全面生產(chǎn)維護(hù)體系為代表，針對(duì)中國(guó)企業(yè)員工的行為習(xí)慣和企業(yè)特點(diǎn)，提出了以SOON體系為規(guī)范核心，以“6S”和“6H”活動(dòng)為基礎(chǔ)，以O(shè)PS和OPL課題活動(dòng)為改善推動(dòng)，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。
不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行導(dǎo)入。TPM一項(xiàng)全員參與的管理活動(dòng)，雖然核心內(nèi)容是對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實(shí)施時(shí)卻要受到各方面的影響，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作，各部門之前工作的配合服務(wù)意識(shí)，員工士氣，領(lǐng)導(dǎo)層的決心等諸多因素的影響。所以企業(yè)在推行前應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，營(yíng)造氛圍和軟環(huán)境的平臺(tái)搭界，包括激勵(lì)機(jī)制設(shè)定，推行組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，樣板線（機(jī)臺(tái)）先行，最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心等。兵馬未動(dòng)，糧草先行，只要做好充分的準(zhǔn)備工作，TPM工作才會(huì)取得預(yù)期效果！
2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力
盡管TPM在眾多企業(yè)運(yùn)用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時(shí)，總會(huì)遇到很多問題，要么停止不前，要么反反復(fù)復(fù)，久而久之，員工就會(huì)對(duì)推行活動(dòng)產(chǎn)生厭倦，最終使這項(xiàng)管理活動(dòng)不得繼續(xù)下去！筆者覺得應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：
a>TPM是以生產(chǎn)設(shè)施為關(guān)注對(duì)象的管理活動(dòng)，但企業(yè)是以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式為改善對(duì)象，因此TPM的自主保全活動(dòng)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)運(yùn)營(yíng)就好比在擔(dān)水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔(dān)就好比我們的企業(yè)的設(shè)備等硬件設(shè)施，而擔(dān)水的人就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)者和員工。如何將水運(yùn)到目的地－市場(chǎng)，不僅僅是對(duì)保證水桶的完好－TPM活動(dòng)，更重要的是在擔(dān)水的過程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能持續(xù)擔(dān)水。所以對(duì)木桶理論應(yīng)理解為動(dòng)態(tài)的木桶理論，不僅僅要關(guān)注短板效應(yīng)，更要關(guān)注在擔(dān)水的過程中企業(yè)的承載力和擔(dān)水在行進(jìn)過程中的應(yīng)變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM是TPS的基礎(chǔ)保證，而在我國(guó)企業(yè)推行TPM也應(yīng)向理想姿態(tài)看齊，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
b>TPM活動(dòng)是對(duì)現(xiàn)狀的保持和維護(hù)，以保證在現(xiàn)有的狀況下實(shí)現(xiàn)最大的效益。即便是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的TPM做的再好，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成后，依然會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的缺料，訂單的不穩(wěn)定，生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確等現(xiàn)象存在嚴(yán)重，TPM推進(jìn)就會(huì)出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經(jīng)營(yíng)者和員工對(duì)TPM活動(dòng)產(chǎn)生抵制情緒。筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應(yīng)通過對(duì)物料、訂單、存在進(jìn)行控制，通過全面改善活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉(zhuǎn)增加，實(shí)現(xiàn)原材料倉庫的零不必要庫存，生產(chǎn)過程的零庫存，以及零無訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)各部門，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈避免不必要的浪費(fèi)。其二，在實(shí)現(xiàn)TPM的生產(chǎn)保全后，要逐步對(duì)企業(yè)各部門，供應(yīng)鏈推行TPM活動(dòng)，從對(duì)有形的產(chǎn)品到無形的服務(wù)全面展開。
3.拙速巧遲、速度致勝
TPM的推進(jìn)是以實(shí)現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標(biāo)，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，因?yàn)楝F(xiàn)代通訊的便捷，知識(shí)傳遞非常損速，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你快一步，市場(chǎng)就極有可能讓對(duì)方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會(huì)將慢魚吃掉，TPM如何快速推進(jìn)，可參考以下幾點(diǎn)。
a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展而存在問題，問題其實(shí)就是目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（問題=目標(biāo)－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會(huì)因?yàn)槲覀兊暮鲆曌罱K成
為企業(yè)的老大難問題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問題又會(huì)掩蓋住影響工作的真正原因（如設(shè)備漏油、故障源等）！管理學(xué)中有一個(gè)“牛鞭效應(yīng)”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時(shí)候，問題就會(huì)被放大，要去解決就會(huì)需要更多的投入。企業(yè)在做推行TPM過程當(dāng)中，一定要持續(xù)改善，將發(fā)展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業(yè)效率和質(zhì)量的問題要在最快的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改善，企業(yè)同時(shí)也應(yīng)樹立一個(gè)允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團(tuán)隊(duì)最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動(dòng)起來，然后在去規(guī)范，這和TnPM體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進(jìn)好TPM一定要快速行動(dòng)起來，因?yàn)槟愕膶?duì)手不會(huì)等你，問題只會(huì)越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標(biāo)就會(huì)等于現(xiàn)狀。
b>充分整合、運(yùn)用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動(dòng)是為了改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動(dòng)最終會(huì)轉(zhuǎn)化為效益的增加。現(xiàn)代企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負(fù)荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應(yīng)改善員工的作業(yè)條件，整合和運(yùn)用各種資源，這里的資源包括知識(shí)資源（TPM的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成果，新方法新成果的運(yùn)用……）、軟件資源（ERP系統(tǒng)、IEM生產(chǎn)改善OEE全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設(shè)備監(jiān)測(cè)設(shè)備、SPC在線檢驗(yàn)裝置、治具……）等。
4.改善無止境
。（IEM系統(tǒng)解析）-OEE全面提升方案。
問題=目標(biāo)－現(xiàn)狀，反過來說目標(biāo)=現(xiàn)狀+問題。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，目標(biāo)總是越大越好，在發(fā)展過程中也是不斷在調(diào)整目標(biāo)，所以問題也只有越來越多，改善其實(shí)就是解決問題。筆者就IEM系統(tǒng)的OEE全面提升方案，作改善分析說明：
S計(jì)劃班次：計(jì)劃開機(jī)時(shí)間=日歷時(shí)間－設(shè)備閑置時(shí)間，設(shè)備閑置時(shí)間取決于生產(chǎn)計(jì)劃和非設(shè)備原因造成的停機(jī)（如外部停電、停水等原因），而生產(chǎn)計(jì)劃則依據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排。
A 實(shí)際開機(jī)時(shí)間：實(shí)際開機(jī)=計(jì)劃開機(jī)時(shí)間－設(shè)備空閑時(shí)間，設(shè)備空閑時(shí)間通常是因?yàn)榍扒妨虾蜕a(chǎn)不平穩(wěn)而產(chǎn)生的。
B 實(shí)際運(yùn)行時(shí)間：實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=實(shí)際開機(jī)時(shí)間－（故障時(shí)間+調(diào)整時(shí)間），實(shí)際運(yùn)行時(shí)間因?yàn)楣收霞皳Q模、換線、作業(yè)等待而減少。
D實(shí)際操作時(shí)間：實(shí)際有效操作時(shí)間=實(shí)際運(yùn)行時(shí)間－速度損失時(shí)間，設(shè)備通常因設(shè)備性能降低、設(shè)備設(shè)計(jì)制造不合理造成的瞬停現(xiàn)象及員工技能因素造成速度損失。
F合格品數(shù)：實(shí)際生產(chǎn)合格品所需要時(shí)間=日歷時(shí)間－（設(shè)備閑置時(shí)間+設(shè)備空閑時(shí)間+故障時(shí)間+調(diào)整時(shí)間+損度損失時(shí)間）－（不良品生產(chǎn)時(shí)間+返修良品生產(chǎn)時(shí)間），注：不良品生產(chǎn)時(shí)間包含返修后不良品的生產(chǎn)時(shí)間。
可以看出，生產(chǎn)過程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：
1.降低設(shè)備閑置時(shí)間，生產(chǎn)計(jì)劃取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業(yè)應(yīng)按訂單進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)，如何取得更多訂單呢，針對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)的個(gè)性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會(huì)反映到企業(yè)OEE數(shù)據(jù)上來，OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強(qiáng)；
2.降低設(shè)備空閑時(shí)間，應(yīng)欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會(huì)造成設(shè)備空閑，要降低設(shè)備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)手持、標(biāo)準(zhǔn)走動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個(gè)流生產(chǎn)；
3.降低故障時(shí)間，故障維修設(shè)備管理的核心，降低故障時(shí)間，從三方面入手：一是加強(qiáng)自主保全，使員工正確的操作設(shè)備，正確的維護(hù)設(shè)備；二是加強(qiáng)維修隊(duì)伍的專業(yè)保全，提高故障響應(yīng)時(shí)間和故障處理時(shí)間；三是建立潤(rùn)滑、點(diǎn)檢預(yù)防機(jī)制，使設(shè)備故障防患于未然。
4. 降低調(diào)整時(shí)間，做好工裝、模具的管理，運(yùn)用總成件等方式，降低換模、換線時(shí)間。
5.降低損度損失時(shí)間，通過對(duì)設(shè)備定期檢修，局部改善降低損失時(shí)間，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工藝，對(duì)員工加強(qiáng)技能培訓(xùn)，保證每個(gè)人都按標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品。
6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過對(duì)設(shè)備進(jìn)行品質(zhì)改良，杜絕非設(shè)備原因造成設(shè)備不良品。當(dāng)出現(xiàn)返修時(shí)，返修時(shí)間會(huì)造成性能開動(dòng)率偏低于真實(shí)值，在生產(chǎn)中應(yīng)用直通率和返修率進(jìn)行控制考核！
編輯本段TPM管理的九大活動(dòng)
第一，TPM基石─5S活動(dòng) 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡(jiǎn)稱。5S活動(dòng)是一項(xiàng)基本活動(dòng)，是現(xiàn)場(chǎng)一切活動(dòng)的基礎(chǔ)，是推行TPM 階段活動(dòng)前的必須的準(zhǔn)備工作和前提，是TPM其他各支柱活動(dòng)的基石。
第二，培訓(xùn)支柱─“始于教育、終于教育”的教育訓(xùn)練
教育活動(dòng)放在TPM活動(dòng)各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動(dòng)中的地位，什么都知道的人不會(huì)留在企業(yè) 。對(duì)于企業(yè)來講，推進(jìn)TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗(yàn)，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓(xùn)練作為基礎(chǔ)，TPM肯定推進(jìn)不下去。可以這么認(rèn)為，教育訓(xùn)練和5S活動(dòng)是并列的基礎(chǔ)支柱。
第三，生產(chǎn)支柱─制造部門的自主管理活動(dòng)
TPM活動(dòng)的最大成功在于能發(fā)動(dòng)全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級(jí)和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動(dòng)可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實(shí)力。所以自主管理活動(dòng)是TPM的中流砥柱。
第四， 效率支柱─全部門主題改善活動(dòng)和專案活動(dòng)
全員參與的自主管理活動(dòng)主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用，但對(duì)于個(gè)別 突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動(dòng)。在TPM小組活動(dòng) 按主題活動(dòng)的方式進(jìn)行，需要跨部門的可以組成專案小組進(jìn)行活動(dòng)。
第五， 設(shè)備支柱─設(shè)備部門的專業(yè)保全活動(dòng)
所有的產(chǎn)品幾乎都是從設(shè)備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)更加離不開設(shè)備。做好設(shè)備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質(zhì)也是為了更好的操作和控制設(shè)備，因此設(shè)備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對(duì)的核心課題之一。將設(shè)備管理的職能進(jìn)行細(xì)分是必要的，設(shè)備的傳統(tǒng)日常管理內(nèi)容移交給生產(chǎn)部門推進(jìn)設(shè)備的自主管理，而專門的設(shè)備維修部門則投入精力進(jìn)行預(yù)防保全和計(jì)劃保全，并通過診斷技術(shù)來提高對(duì)設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知力，這就是專業(yè)保全活動(dòng)。
第六， 事務(wù)支柱─管理間接部門的事務(wù)革新活動(dòng)
TPM是全員參與的持久的集體活動(dòng)，沒有管理間接部門的支援，活動(dòng)是不能
持續(xù)下去的。其他部門的強(qiáng)力支援和支援是提高制造部門TPM活動(dòng)成果的可靠保障，而且事務(wù)部門通過革新活動(dòng)，不但提高業(yè)務(wù)的效率，提升服務(wù)意識(shí)，而且可以培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)頭腦和全局思想的經(jīng)營(yíng)管理人才。
第七， 技術(shù)支柱─開發(fā)技術(shù)部門的情報(bào)管理活動(dòng)
沒有缺點(diǎn)的產(chǎn)品和設(shè)備的設(shè)計(jì)是研究開發(fā)、技術(shù)部門的天職，能實(shí)現(xiàn)的唯一可能就是掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)備設(shè)計(jì)必要的情報(bào)，要獲取必要的情報(bào)就離不開生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和保全及品質(zhì)部門的支援，因此這種活動(dòng)就是MP情報(bào)管理活動(dòng)，設(shè)備安裝到交付正常運(yùn)行前的初期流動(dòng)管理活動(dòng)也屬于此活動(dòng)的范疇。
第八， 安全支柱─安全部門的安全管理活動(dòng)
安全是萬事之本，任何活動(dòng)的前提都是首先要確保安全。安全活動(dòng)定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實(shí)上安全活動(dòng)從5S活動(dòng)開始就始終貫穿其中，任何活動(dòng)如果安全出現(xiàn)問題，一切等于0。
第九， 品質(zhì)支柱─品質(zhì)部門的品質(zhì)保全活動(dòng)
傳統(tǒng)品質(zhì)活動(dòng)的重點(diǎn)總是放在結(jié)果上，不能保證優(yōu)良的品質(zhì)，更生產(chǎn)不出沒有缺陷的產(chǎn)品. 這種事后管理活動(dòng)與抓住源頭的事前管理的品質(zhì)活動(dòng)是不同的。品質(zhì)保全活動(dòng)放在最后一個(gè)支柱來敍述，是因?yàn)樘岣咂焚|(zhì)是生產(chǎn)根本目的，相對(duì)來說也是最難的一項(xiàng)工程。
以上這9大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動(dòng)，但得不到設(shè)備部門的強(qiáng)力支援，就不可能取得大效果；即使設(shè)備部門專心于專業(yè)保全和重點(diǎn)課題改善活動(dòng)，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動(dòng)也難有結(jié)果. 如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會(huì)松懈下來，活動(dòng)必然夭折。
編輯本段TPM的推行五階段
TPM第一階段—初期清掃；此階段通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的徹底5S以及對(duì)設(shè)備的修理修復(fù)，將我們的工作場(chǎng)所變成一個(gè)整齊潔凈、舒適美觀的現(xiàn)場(chǎng)。通過第一階段的實(shí)施，最重要作用是改變了員工的認(rèn)識(shí)，提升了大家的意愿，強(qiáng)化了大家的執(zhí)行力，并在實(shí)施過程中培養(yǎng)了員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題的能力；
TPM第二階段—困難點(diǎn)/發(fā)生源對(duì)策；在改善過程中，往往就會(huì)暴露出之前無法看到的問題，我們對(duì)其解決，對(duì)身邊的內(nèi)容著手進(jìn)行改善，取得實(shí)質(zhì)性的效果，在勝利的喜悅中加強(qiáng)自信。我們?cè)诖穗A段已逐步培養(yǎng)出員工改善的能力。
TPM第三階段—總點(diǎn)檢；這一階段的重點(diǎn)是讓員工深入了解設(shè)備，了解與自己朝夕相處的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，并以點(diǎn)檢的形式形成自主管理模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化的日常管理，建立一個(gè)防范于未然的機(jī)制。員工參與管理的意愿和現(xiàn)場(chǎng)改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
TPM第四階段—提高點(diǎn)檢效率（目視化管理）；為了更好的實(shí)施我們的日常管理，我們應(yīng)該建立一個(gè)看得見的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標(biāo)，利用目視化管理這個(gè)工具，提高點(diǎn)檢效率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
TPM第五階段—自主管理體制建立；通過企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間推行TPM，就可以實(shí)現(xiàn)我們的理想目標(biāo)，建立一個(gè)全員參與的自主管理體制。在這個(gè)體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山”，并且還能夠積極防止“冰山”的產(chǎn)生，達(dá)到故障、不良、浪費(fèi)的“零”目標(biāo)。 [1]
編輯本段日本TPM管理模式在施工企業(yè)的應(yīng)用
[2]1、開展“5S活動(dòng)”
“環(huán)境感染人、環(huán)境影響人”一向是行為學(xué)中的基本原理，營(yíng)造出一種有利于提高工作質(zhì)量和工作效率的環(huán)境，是每一位管理者的重要職責(zé)。所謂“5S”是指“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”及“身美”。因日文發(fā)音均以“S”起頭，所以稱為“5S”。以下逐項(xiàng)分析。
第一、整理。把要與不要的材料、工具、設(shè)備、報(bào)表分開放置，然后再將不要的物品處理掉，這是改善環(huán)境的第一步。鐵路施工企業(yè)由于施工對(duì)象變更而積壓相當(dāng)數(shù)量的設(shè)備和材料，在一定時(shí)期內(nèi)不僅不能為個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而且占用場(chǎng)地，消耗維護(hù)費(fèi)用，對(duì)這些設(shè)備和材料就應(yīng)該予以處理。
第二、整頓。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的數(shù)量擺放整齊、鋼軌、枕木要按一定的數(shù)量堆放整齊，設(shè)備要分類停放，待修的機(jī)械要停放指定位置，不允許亂停亂放。
第三、清掃。將施工場(chǎng)地、環(huán)境、設(shè)備、材料的灰塵和污垢清掃干凈。操作人員在班后抽10分左右的時(shí)間清掃各自使用的機(jī)械。
第四、清潔。是指“整理”、“整頓”、“清掃”之后的徹底維護(hù)。清潔是安全生產(chǎn)的第一步。
第五、身美。是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守單位的規(guī)章制度，對(duì)單位的規(guī)章的執(zhí)行全力以赴，其服從心及集體精神要類似軍隊(duì)。
“5S”活動(dòng)是全員設(shè)備管理的第一步，如果做不好，要開展任何改革都是空話，“5S”活動(dòng)要依靠全體職工。
2、月底工作會(huì)與每日交班全
計(jì)劃是管理的首要職能，是架起在現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的一座橋梁，是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，要確保施工生產(chǎn)，就要有計(jì)劃地維護(hù)、維修機(jī)械。在每個(gè)月的月底，主管施工的土木工程師、主管機(jī)械的機(jī)械工程師、主管電力的電氣工程師，要在一起召開一次工作會(huì)議，先總結(jié)當(dāng)月的實(shí)際工作情況，提出存在的問題加以探討，最后提出下個(gè)月的工作計(jì)劃。施工計(jì)劃和機(jī)械維修計(jì)劃都以一張報(bào)表的形式反映，使人一目了然。
管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，在計(jì)劃的實(shí)施中可能出現(xiàn)一些偏差，因此必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，通過每日交班會(huì)制度可以對(duì)月計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行補(bǔ)充和完善。每天下午五點(diǎn)開交班會(huì)，土木、機(jī)械、電氣工程師向公司經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)天完成的工作以及第二天的工作計(jì)劃。完成工作情況以及計(jì)劃以報(bào)表的形式反映。交班會(huì)的實(shí)行使得各項(xiàng)工作具有強(qiáng)烈的計(jì)劃性和指令性，可以使公司經(jīng)理運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。
3、分工明確、職權(quán)統(tǒng)一
組織職能是管理的一項(xiàng)重要職能，一個(gè)有效的組織，必須實(shí)現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)三者統(tǒng)一，因此TPM管理要求管理人員的分工極其明確，每個(gè)施工隊(duì)只設(shè)一名項(xiàng)目經(jīng)理，不設(shè)副職，下設(shè)土木工程師兩名，一名管施工、一名管測(cè)量，設(shè)機(jī)械工程師一名，電氣工程師一名。每班設(shè)跟班技術(shù)員一名，負(fù)責(zé)施工指導(dǎo)和填寫本班的施工日?qǐng)?bào)表。每個(gè)工程師都有明確的崗位職責(zé)，各自管理好自己轄內(nèi)的事，基本上互不干涉，都有充分的自主權(quán)。工程師直接對(duì)技術(shù)員或班長(zhǎng)安排工作，進(jìn)行技術(shù)交底、安全交底、時(shí)間交底。公司經(jīng)理不具體管施工，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。每個(gè)工程師都有職有權(quán)，對(duì)生產(chǎn)和技術(shù)進(jìn)行一體化管理。該誰管的事情，誰就必須管好。該誰拍板的事情，就由誰來拍板。公司經(jīng)理的責(zé)任就是開好兩個(gè)會(huì)，即每天的交班全和月底的工作總結(jié)會(huì)。
4、運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)與機(jī)械周檢
司機(jī)每天都要填寫《機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)》，機(jī)械什么時(shí)間內(nèi)在工作，什么時(shí)間內(nèi)在保養(yǎng)；加了多少油，存在著什么問題，都清楚地記錄在運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)上。每天上午8點(diǎn)，司機(jī)把先天的報(bào)表交工程師。
每周對(duì)機(jī)械進(jìn)行一次全面的檢查，即周檢。周檢是工程師與司機(jī)一起檢查，對(duì)機(jī)械和各部位按周檢表所列項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)地觀察與檢查。周檢表的檢查內(nèi)容因機(jī)而異。實(shí)行運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)與周檢，一方面為維修提供了依據(jù)，另一方面又強(qiáng)化了司機(jī)的素質(zhì)，通過三番五次的周檢，司機(jī)基本上能做到“三懂四會(huì)”，以后就可以讓司機(jī)單獨(dú)進(jìn)行周檢了。機(jī)械周檢中發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)安排處理，不允許下次周檢中再出現(xiàn)同樣的問題。
5、每日巡視制
機(jī)械、電氣工程師每天必須巡視檢查所有的機(jī)電設(shè)備，及時(shí)發(fā)現(xiàn)故障隱患，以便在設(shè)備未發(fā)生故障時(shí)排除。
從司機(jī)填寫的運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)和機(jī)械周檢表中能發(fā)現(xiàn)近70%的故障隱患，再結(jié)合每日巡視，基本上能杜絕故障隱患，使機(jī)械的故障停機(jī)率接近于零。
6、強(qiáng)制保養(yǎng)
主要施工機(jī)械除了在工作間隙中保養(yǎng)外，每月必須進(jìn)行兩次強(qiáng)制保養(yǎng)。一般安排在每月的第二、第四個(gè)星期天的白班進(jìn)行。這天，土木不安排施工。在強(qiáng)制保養(yǎng)日，機(jī)電工程師組織得力的修理工在司機(jī)的配合下對(duì)那些平時(shí)難以全面保養(yǎng)的機(jī)械進(jìn)行保養(yǎng)和維修。
7、單機(jī)核算
每臺(tái)設(shè)備都建立卡片。進(jìn)行單機(jī)成本核算管理，每月對(duì)設(shè)備的使用、保養(yǎng)、修理和各項(xiàng)消耗情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總。于月底前進(jìn)行成本盈虧分析。單機(jī)成本盈虧情況每月公布，并依此獎(jiǎng)懲職工。實(shí)行單機(jī)成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理費(fèi)用，提高機(jī)械的完好率和利用率。
8、結(jié)束語
TPM管理的實(shí)質(zhì)就是以“5S”活動(dòng)為前提，通過對(duì)每臺(tái)設(shè)備的使用與維修進(jìn)行全面的、合理的控制，使每臺(tái)設(shè)備的綜合效率達(dá)到最高。推廣TPM的目的就是為了最大限度地降低施工成本。
【所屬欄目：解決方案】 【查看次數(shù)：4342次】 【發(fā)布時(shí)間：2014年10月23日】
